WAWANCARA

Menempa Calon Bintang Kehidupan

Senin, 3 July 2017 11:47 WIB Penulis: Jessica Restiana Sihite

MI/RAMDANI

PT Telkom Indonesia (persero) Tbk baru-baru saja menerima penghargaan Stevie Award untuk ketiga kalinya sebagai Organization of the Year 2017.

Sebelumnya, pada Mei 2017, perusahaan pelat merah tersebut juga meraih penghargaan sebagai Best Companies to Work For versi majalah HR.

Tidak sampai di situ, PT Telkom masih bercita-cita meraih Top 500 Companies versi majalah Fortune.

Capaian dan target tersebut menandakan PT Telkom sangat mementingkan pengembangan sumber daya manusia (SDM) sebagai bagian penting dari sebuah perusahaan.

Berbagai cara terus dilakukan guna membentuk karyawannya menjadi 'bintang-bintang kehidupan' yang akan bermanfaat bagi perusahaan, bangsa, dan negara.

Wartawan Media Indonesia Jessica Restiana Sihite pun mendapat kesempatan untuk mewawancarai Direktur Human Capital Management PT Telkom Herdy Harman di kantornya, Jakarta, Rabu (14/6).

Herdy banyak bercerita tentang cara merekrut karyawan Telkom, mengelolanya dengan menanamkan nilai-nilai sosial, hingga membimbing yang kurang berkinerja dengan baik.

Berikut petikan wawancaranya.

Berbagai prestasi organisasi telah diraih PT Telkom. Bagaimana Anda sebagai Direktur HCM mengelola human capital di perusahaan?

Pertama, kita harus melihat perusahaan ini arahnya mau ke mana.

Lalu, bagaimana membangun manusianya ke arah tujuan perusahaan.

Kalau dari konteks perusahaan, perusahaan kami punya cita-cita menjadi Top 10 Market Cap di Asia Pasifik yang kini sudah kami terima.

Lalu, target kami selanjutnya masuk ke Top 500 Companies versi majalah Fortune.

Nah, itu semua tidak bisa kami lakukan tanpa transformasi orang, budaya, dan organisasi dengan aktivitasnya.

HCM, menurut saya, harus bisa menerjemahkan potret membangun orang.

Justru sekarang trennya, CEO yang baik pasti memiliki human capital yang baik di sampingnya.

Karena kunci dari sebuah perusahaan adalah di orang (SDM).

Kami butuh leader yang visioner. Berbeda rasanya kalau orang yang punya visi dan yang menjalankan mimpinya.

Great leader ialah orang yang punya kegelisahan kalau mimpinya belum tercapai untuk berbuat sesuatu.

Spirit ini yang saya terapkan ke karyawan mulai perekrutan.

Saya bilang membangun mimpi adalah hak semua orang di semua level.

Kalau tidak, kamu akan begitu-begitu saja.

Telkom ini yang dibangun ialah orang dan budayanya.

Prinsip ini semua sangat bisa sebenarnya diterapkan negara, baik di BUMN ataupun kantor pemerintahan.

Memang bagaimana budaya yang diciptakan di Telkom?

Saya sudah bangga sebenarnya melihat budaya di Telkom.

Mereka sangat tinggi orientasi pencapaiannya.Karyawan di sini punya dasar untuk menjadi yang terbaik dari level yang paling bawah.

Itu juga selalu kami tanamkan sejak mereka masuk ke Telkom.

Kami mendorong mereka untuk memberikan yang terbaik supaya perusahaan ini menjadi yang paling hebat.

Kenapa harus menjadi yang paling hebat?

Karena kita menyumbang pajak dan dividen ke negara.

Jadi, pajak dan dividen adalah kontribusi kita.

Sekecil apa pun yang kalian lakukan, ujungnya akan berdampak ke negara dalam bentuk pajak dan dividen.

Artinya, Telkom melihat investasi di SDM sangat penting?

Iya.

Ketika kita berpikir HRM adalah biaya, kita pasti akan terbebani. Beda dengan HCM, manusia dianggap sebagai investasi.

Jadi, yang kami lakukan sesuai dengan tujuan.

Kami menjaga karyawan sampai dia pensiun, dia harus bahagia dengan pekerjaannya di sini.

Live happily ever after.

Itu harapan kita.

Apakah investasi di orang itu konkretnya hanya berupa reward?

Reward itu tidak melulu soal duit cash, tapi secara keseluruhan.

Bisa berupa kesempatan belajar, training, dan peluang karier.

Itu konsep di kami.

Mulai proses rekrutmen, kami juga berusaha mencari yang terbaik.

Kami merekrut karyawan dengan banyak cara, mulai cara biasa menerima lamaran hingga kami yang mencari ke kampus-kampus.

Ada juga yang melalui ajang kreativitas, seperti lomba Socio Digi Leaders (SDL), pro hire juga.

Merekrut orang juga tidak bisa standar karena tantangan ke depan ialah mencari insan-insan yang kreatif.

Kalau dapat orang seperti itu, beda rasanya.

Kayak sekarang, saya rekrut karyawan baru sebanyak 400 orang per tahun.

Di samping karena ada yang pensiun, saya merekrutnya 40% saja dari total jumlah pensiunan.

Ganti darah judulnya.

Jadi, secara angka memang berkurang setengah sampai 2019.

Namun, secara kualitas dan usia, kami ganti dengan yang lebih muda.

Kami mendeklarasikan diri sebagai perusahaan digital.

Lalu, bagaimana mengelola talent yang ada di Telkom?

Salah satunya, bagaimana kita membangun manajemen talent-nya. Dari mengidentifikasi.

Kami punya framework, dari mengidentifikasi karyawan berdasarkan kiprahnya.

Jadi, setiap karyawan punya skor dan sudah berbasis aplikasi.

Semua potretnya itu kami kantongi tentang kinerjanya, appraisal, dan kesehatannya.

Tiap dua tahunan, karyawan di level manajer ke atas kami assess, apakah dia pas di posisinya atau tidak.

Kami punya lembaga untuk meng-assess. Nah dari potret itu, kami bawa ke komite karier.

Jadi, ada sidang di level masing-masing. Untuk karyawan terbaik, kami masukkan lagi ke penyaringan sampai ke top talent.

Lalu, kami punya program Top 500 Karyawan di semua level untuk semua grup.

Kalau masuk ke sana di tahun itu, dia berhak ikut program eksklusif, misalnya beasiswa, coaching, konsultasi, dan global talent program.

Nah di program yang terakhir itu, kami mengirimkan dia magang di perusahaan luar negeri untuk dijadikan kandidat di international foodprint kita.

Ada juga national talent program.

Kami bisa tukaran pekerja dengan perusahaan nasional yang kami anggap bagus.

Lalu, kami juga punya great people development program, yaitu program leadership Telkom yang sangat spesifik dan menurut saya agak jarang ditemukan di tempat lain.

Bagaimana penilaian Telkom untuk karyawan?

Kami punya penilaian berdasarkan tiga hal.

Karakter 50%, kompetensi 30%, dan kolaborasi 20%.

Karakter, menurut kami, itu nomor satu. Jadi, evaluasi lingkungan untuk seseorang, dari atasan, bawahan, dan rekan yang selevelnya.

Kalau kamu dicap karakternya tidak baik di Telkom, itu enggak bagus.

Kariermu akan tersendat-sendat karena sepintar-pintarnya kamu, bila tidak diterima lingkungan, akan susah.

Itu yang sering membuat pegawai kami enggak sadar juga.

Makanya, kami juga ada konseling.

Bagaimana dengan komposisi SDM di Telkom? Benar generasi milenial banyak di jajaran level menengah?

Sekarang sih memang kita lagi inject terus generasi milenial dari perekrutan tahunan yang 400 orang tadi karena Telkom ada warisan sejarah masa lalu.

Jadi, dulu bekas tukang tarik kabel, telegram, direkrut menjadi karyawan sehingga 85% di atas 45 tahun.

Itu di awal 2015.

Berbeda dengan anak perusahaan.

Mereka isinya anak muda semua.

Nah, kita lagi membalikan nih yang 85% ini seiring yang pensiun normal diganti dengan yang fresh graduate.

Memang industri telkom digital kebanyakan diisi anak muda.

Tidak khawatir terhadap generasi milenial yang dikabarkan kurang loyal terhadap perusahaan dan cuek?

Kami sebenarnya tidak terlalu melihat umur, ya.

Tidak berarti generasi muda lebih dari segalanya.

Yang kami lakukan ialah menyiapkan generasi muda untuk melanjutkan estafet pembangunan. Itu intinya.

Di kami caranya menyesuaikan. Satu bulan pertama pembangunan karakter.

Saya bilang ke mereka, jangan pernah bermimpi kesuksesan akan bisa diraih tanpa disiplin dan kerja keras.

Makanya, kami masukkan anak-anak baru ke kamp militer dengan nuansa fun.

Kami memang harus membangun orang karena membangun orang sama saja dengan membangun sistem. Itu saling terintegrasi.

Ibarat mendidik anak.

Lihat saja anak-anak muda yang sukses seperti Mark Zuckerberg, pendiri Facebook.

Itu kan produk dari kerja keras dan disiplin.

Kita melihat orang sukses di TV, kita kan tidak melihat mereka survive sebelumnya seperti apa. Tahunya saat sudah sukses.

Rasa fun atau menyenangkan itu harus masuk ke anak muda supaya mengantarkan energi yang luar biasa.

Bekerja dengan senang, lupa pulang deh anak-anak itu.

Jadi enggak sekadar membosankan jam 8 sampai jam 5 pulang.

Bekerja kan enggak cuma perkara gaji.

Bisa dilihat fasilitas di sini, sudah kami buat senyaman mungkin lah.

Kostum pun bebas, ya?

Oh iya, sudah bebas.

Sebebas-bebasnya.

Senin tetap seragam, sisanya bebas.

Asal jangan banyak gaya, tapi tidak produktif.

Suasana kerja sudah fun, ada reward, nah apakah ada tuntutan khusus dan besar ke mereka?

Pastinya. Kami selalu pasang target tahunan.

Pasang target, lalu unit kerja tugasnya apa saja.

Jadi, saling nyambung. Terkahir, di individu masing-masing.

Perusahaan yang menggunakan istilah HCM masih sedikit memang, itu tergantung mindset.

Karyawan itu menurut kami aset yang luar biasa.

Kalau rekrut orang salah, itu berat seumur hidup karena akan menjadi beban.

Gaji orang terus, padahal dia enggak produktif.

Selalu tidak positif lah. Orang-orang seperti itu pasti akan selalu ada.

Sekarang saya lagi melototin yang begitu.

Nah, orang seperti itu dikelola bagaimana di Telkom?

Kami sudah dari rekrut benar-benar karakter diperhatikan.

Di awal tes sudah ada melalui tes online, lalu deep interview.

Merekrut orang kan harus sesuai juga dengan nilai-nilai yang kita anut.

Kami punya nilai to be the best yang intinya integritas, antusiasme, dan totalitas.

Itu dieksplor saat rekrutmen.

Antusiasme yang paling saya suka.

Kalau saya wawancara orang, saya lihat antusiasmenya dan passion-nya.

Orang itu ada geregetnya atau tidak.

Kalau lempeng-lempeng saja, susah, karena kerja itu butuh passion.

Ada perbedaan orang yang bekerja dengan hati, sentuhannya beda banget.

Bekerja itu juga ibadah.

Survei dari Standard & Poor's, sebanyak 76% dari 500 perusahaan top di Amerika Serikat hancur dalam waktu 50 tahun.

Perusahaan-perusahaan itu hilang karena nilai budayanya tidak ada.

Lalu, apa yang Bapak cari untuk menjadi seorang karyawan Telkom?

Saya tidak mencari bintang pelajar.

Itu gampang dicari. Saya juga tuntut karyawan saya yang saya kirim ke kampus di luar negeri untuk tidak menjadi bintang.

Yang penting mereka lulus. Perusahaan butuh karyawan dari sisi lain.

Saya minta mereka membuka networking di sana, bergaul dengan mahasiswa asing, dan aktif di organisasi kampusnya.

Yang mahal itu adalah beradaptasi di lingkungan baru.

Makanya, insya Allah orang-orang Telkom akan terus bersinar dan di mana pun dia akan menjadi bintang kehidupan.

Saya bilang ke mereka, jadilah sosok yang dibutuhkan lingkunganmu.

Jadilah sosok bintang kehidupan.

Kuncinya menjadi bintang kehidupan, ya, Pak?

Iya.

Kamu sedih enggak sih kalau kamu enggak laku di mana-mana karena perilaku.

Bagian ini, itu tidak mau menerima dia.

Tapi sebaliknya, ada anak yang diperebutkan di banyak bagian karena dia kooperatif, bagus, disiplin, dan pekerja keras. Nah, jadilah orang seperti itu. (E-1)

Herdy R Harman
Tempat, tanggal lahir: Bandung, 28 Juni 1963

Pendidikan:
Master of Low American University, Amerika

MBA Asian Institute Management Philippines

Sarjana Hukum Universitas Padjajaran, Bandung

Jabatan:
Direktur Human Capital Management Telkom 2014-sekarang

Direktur Human Capital Management Telkomsel 2012-2014

VP Legal and Compliance Telkom 2006-2007

Komentar